原标题：大金的井上礼之时代

　　来源：未来智库

　　（报告出品方/作者：华创证券，秦一超）

　　一、聚焦变革：大金的井上礼之时代

　　近期我们再赴日本调研，回顾日本家电发展历史，问计于其中优秀企业以观中国家电龙 头的突破之路。

　　自上世纪 90 年代起，日本家电业因汇率、经济泡沫、内需见顶、消费退 坡等因素日渐萎缩。

　　而在日本家电集体走向黄昏的背景下，大金工业逆行而上，依托空 调单主业数次破局而生，自 93 财年危机至今营收实现 10 倍增长，正是日本乃至全球家 电龙头穿透周期的标杆代表。

　　 至今年大金成立已有 99 年，百年回首有众多可研学之处。

　　但对于一家百年屹立、市值三 四千亿人民币的龙头，想一文就观大金全貌或过于傲慢，也难深刻。

　　故本篇报告基于中 国白电当下量端已普及的变革需求，梦回大金生死关键的 1994-2008 年，聚焦提炼彼时 大金工业在灵魂人物井上礼之先生为首的高层带领下是如何浴火重生。

　　（一）90 年代日本经济变局：汇率争端主导下，由盛转衰

　　故事的背景要追溯至日本经济体的变迁，日本经济历经二战至 1970 年间的高速增长后， 1971-1990 年悄然骤变：期间尼克松冲击、石油危机、广场协议等争端层层叠加，导致日 元大幅升值，出口链严重受挫，实体经济衰落，资金疯狂涌入股市、房地产。

　　直至 20 世 纪 90 年代初，日本经济泡沫破裂，开始陷入“失去的三十年”。

　　 尼克松冲击、石油危机：高增长时代结束。

　　1973 年日元正式转向浮动汇率制；同时 伴随 73 年和 79 年两次石油危机的爆发，引发日本严重通货膨胀。

　　1974 年日本经济 增长率锐减，日本高速经济增长的时代终结。

　　 日本出口：美日贸易摩擦日益激化。

　　随着 60 年代日本家电内需市场难以支撑家电企 业的发展，在 70 年代日本家电大举进入美国市场；同样在 80 年代，日本汽车和半 导体产业也开始占领美国市场。

　　但出口的不断增长使美日贸易摩擦日益激化。

　　 广场协议、泡沫经济崩溃：陷入“失去的三十年”。

　　1985 年 9 月，美国通过签订《广 场协议》干预美元贬值、日元升值。

　　全球和日本资金流入不动产和股票市场，日本 政府意识到错误的货币政策助力了泡沫经济的形成，后剧烈的金融紧缩让股市和房 市跳过降温直接冰冻，之后日本陷入长达三十年的低迷。

　　（二）日本家电业兴衰：百年登顶，十年陨落

　　覆巢之下，日本家电业的兴衰历程犹如日本国花——“樱花七日”一般，用近百年时间 走向世界家电巅峰，一度成为日本制造业的骄傲，却在经济破碎的十年里因不利的外部 环境、错失全球化分工的产业趋势、跟不上时代的布局理念而纷纷没落。

　　早期崛起，受益于日本政策引导下工业结构调整，日本家电迅速成就产业优势。

　　1970 年 前，日本制造业以中低端的重化工业为主，石油危机直接导致日本工业制成品的成本价 飙升，日本内阁意识到必须改变工业结构，于是出台《日本经济 70 年代展望》提出以技 术密集型产业作为主导。

　　其中家电业本就具备产业基础，早在二战之前，东芝、松下、夏普及日立等企业就已经开始生产电视、冰箱、收音机等产品；在战后更是依托美国企业 援助，加深技术优势。

　　 需求释放，1955 年后日本经济高速增长推动家电品类普及全面提升。

　　1955 年起，日本战 后经济飞速发展，消费力极大提升，空冰洗等家用电器需求日益增长。

　　根据日本内阁府 的数据，1960 年，日本的冰/洗/彩电的保有率分别为 1%/4%/0%，但是到 1970 年冰/洗/彩 电保有率达到 91%/93%/27%；空调更是保有率持续增长，最终突破 250%。

　　在满足日本本土市场需求后，日本家电企业开始进军海外市场。

　　上世纪 70 至 80 年代， 日本家电厂商先是在东南亚地区开设工厂进行组装业务，以减少人力成本，同时在技术 研发上投入获得领先的地位。

　　到 80 年代，东芝的收音机、电脑、数码相机，索尼的特丽 珑电视，松下的冰箱、洗衣机开始在全球市场攻城略地。

　　1992 年全球十大家电品牌中， 日本独占 6 席。

　　依托产品技术优势，日本家电企业 90 年代成就全球巅峰，风头一时无两。

　　但泡沫经济崩溃后，因日元升值失去出口优势，因错失全球产业分工而丧失成本优势， 又或因死守原有技术而错失市场风向，众多昔日家电龙头连年亏损，最终选择出售部分 业务，甚至主动退出家电市场。

　　比如，东芝将电视业务出售给海信、白电业务出售给美 的；夏普被鸿海收购；三洋在被松下收购后又遭肢解出售，其日本和东南亚市场白电业 务被海尔收购，中国电视业务被长虹收购。

　　松下退出电视市场，将洗冰业务出售给海尔； 索尼仅坚守彩电中高端市场，家电已不再是重点业务；日立家电业务不及海尔的 1/10。

　　 纵观产业兴衰，正应那句“起高楼、宴宾客、楼塌了”。

　　然而在日本家电困境洪流中，大 金工业却脱颖而出、屹立不倒、至今实现十数倍级增长。

　　（三）初识大金：浴火重生倍级增长，空调单主业成就全球第一

　　大金逆流而上实现倍数级成长，空调单主业成就全球第一。

　　在众多日企低谷之时，大金 反而步步高昂，前后收购奥威尔、ROTEX、Goodman 等知名品牌，并于 2010 年全球空 调销售额超越开利成为第一。

　　以 93 财年困局起点计，大金至 22 财年，营收/利润/市值规 模分别实现约 10 倍/136 倍/32 倍增长；利润率上除 08 年左右金融危机影响外，均呈现上 升趋势。

　　且与其他复合型日本家电企业不同，大金聚焦空调主业，占比 90%以上。

　　回顾大金百年成长：化工起家，集中空调主业，历经多重困阻艰难前行，凭借技术优势 和全球布局铸就全球空调龙头。

　　大金发展历程主要分为四段：

　　初创期（1924-1950）：1924 年大金成立，1933 年开始发展化学业务。

　　成长期（1951-1972）：在战后形成延续至今的氟化学和空调两大支柱的业务结构。

　　 1958 年进入家用空调市场，于 60 年代迈向商用空调领域。

　　困境期（1973-1993）：受尼克松冲击、石油危机、广场协议等影响，大金在 1975 年 和 1976 年陷入亏损。

　　但与其他公司大幅裁员的应对方法不同，大金通过降低成本、 扩大销售、发展氟化工、改革人事制度等举措顺利度过危机。

　　然而 1991 年泡沫经济 崩溃后，空调市场景气度下滑，公司再次进入危机。

　　扩张期（1994 至今）：井上社长成功改革空调业务，并全面启动全球化战略，先后收 购了马来西亚 OYL、德国 ROTEX、美国 Goodman 等空调制造商，并于 08 年与中 国空调龙头格力达成合作，进一步巩固空调市场的领先地位。

　　纵观大金的全球空调霸主之路并非一帆风顺，尤其复盘日本宏观经济和大金所遇坎坷， 我们发现 1994-2007 年正是决定大金与其他日本家电企业发展云泥之别的决定性时期。

　　 而在此任期内临危受命的井上礼之社长正是引领大金绝地重生的灵魂人物，其制定的战 略和经营理念在大金影响至今。

　　 由此我们进一步聚焦大金 94 年到 07 年的关键转折点，分析当时内外部环境变化、井上 社长的内外部改革措施及成果，进而尝试提炼井上社长做出决策时的思考本质、企业治 理的底层制度文化，以此为鉴，获取对中国家电龙头企业的启示与警示。

　　二、关键时代：大金的困境与转折

　　回溯 90 年代初的大金工业，正面临着外部经济衰退、行业景气度下行和内部经营危机的 多重压力，堪称内外交困。

　　 外部格局：90 年代日本经济衰退，空调行业面临下行压力。

　　步入 20 世纪 80 年代后，技 术优势与产品升级使得日本空调行业发展迅速，在 90 年代初达到高峰。

　　但在 1991 年日 本泡沫经济破裂后迎来变化。

　　海外市场，日元升值对大金空调和化学品的出口造成了严 重的负面影响，产品价格迅速下跌；日本本土，空调业务也出现了严重的景气度下滑。

　　 根据 JRAIA 数据显示，家空、商空出货量在 91 年后均出现明显连续下跌，其后出货量 呈现不同趋势，但空调行业整体景气度衰退严重。

　　家空方面：一户多机确保需求仍有释放，但激烈的价格竞争使市场恶化。

　　量端受益 于空调一户多机的特点修复后持续增长，94 年至 10 年稳定在 700 万台左右，10 年 突破 800 万台以上。

　　但是在价端，市场竞争激烈，家空价格大幅下滑，由 85 年 17 万日元/台下滑至 06 年 7 万日元/台。

　　商空方面：景气衰退，需求明显减少。

　　JRAIA 数据显示，1991 年后商空出货量连续 两年下降，累计下跌 29.8%。

　　在这之后商空亦未能完全恢复，1994-1999 年出货量年 均增速为-3.9%。

　　 内部状态：业绩恶化，面临经营危机。

　　1993 财年，占总销售额七成的空调事业遭受日本 经济泡沫破灭+日元升值+92 年冷夏三重打击。

　　同时，大金在当时重视的商空市场需求明 显减少，且后续增长乏力；而家空、央空业务又连年赤字。

　　最终导致大金 1993 财年占总 销售额 70%的空调业务大幅下滑，这是公司自 1976 年之后首次出现的严重经营危机。

　　 此时的大金，其空调事业无论是日本本土还是出口都十分低迷，急需从根本上修正事业 结构和重新制定经营战略。

　　在此背景下，井上礼之 1994 年临危受命出任社长，内部变革外部拓展，在此后多次困境 下引领大金浴火重生。

　　井上礼之先生出生于 1935 年，于 94 年临危受命出任社长后，迅 速对企业经营做出改革，制定了“空调三支柱”和“全球化”等内外战略顺利带领大金走出困局并不断开拓新市场，其坚持的“以人为轴心”等经营理念更是帮助大金在全球化 收并购中跨越文化差异、提升组织结构效率。

　　大金市值从 93 年 2137 亿从日元一路扩张 至今（2023.08.25）6.99 万亿日元（约 3487 亿元），井上先生的经营哲学起到关键作用。

　　（一）对内改革：空调三支柱、渠道改革、取消赤字业务

　　1、空调改革：空调三支柱战略和家空二次改革

　　94 年正值制定大金新的五年经营规划的时期，但在上述困境下，94 年 6 月就任社长的井 上先生决定把规划推迟一年。

　　因为此时大金需要的不是描绘公司中长期规划的“理想”， 而是刻不容缓需要改革的空调事业。

　　 “空调三支柱”战略：由侧重商空单线向家空、商空、央空同时并举转变。

　　1994 年 10 月， 井上先生就任社长 4 个月后便一人决断了“空调三支柱战略”，在大金当时家空份额停滞 不前、央空多年赤字的背景下，此次空调改革决定了公司今后的命运，是让大金从“日 本有实力的空调制造商”成长为“全球性的综合空调制造商”的基础。

　　井上先生立断此 次空调改革的理由有三点：

　　为全球化战略做产品、技术、人才准备。

　　日本国内空调市场已经饱和，为了谋求企 业的成长，除了向海外发展别无他法，因此先在国内积累经验再海外发展是必要的。

　　 同时为应对全球化不同区域的需求特点，完善的产品矩阵及技术储备是至关重要的。

　　耐用性拉长背景下，央空领域的维修保养等增值服务将变得重要。

　　随着空调保有量 的饱和、使用寿命的增加，井上先生预测到空调市场未来会是依靠保养维修等服务 带来盈利的时代；并且伴随发展中国家新建楼房的增多，大型央空市场将得到扩张；因此央空领域售后服务体系将十分关键。

　　家空领域开发新技术的重要性。

　　大金要发展成全球空调专业厂家需要构筑技术优势， 在进入发展中国家的市场时，家空领域的技术开发和储备是至关重要的。

　　且仅靠商 空无法建立空调龙头的知名度，家空在品牌覆盖上是必有阵地。

　　在 94 年空调改革和下文提到的渠道改革后，大金国内空调市场成功在 94 财年成功扭亏 为盈。

　　然而，受到经济衰退和空调市场萎缩的影响，家空低价竞争愈加激烈，进而导致 97 年家空业务再度大幅赤字。

　　日本市场需求最多的就是家用空调，家空也是打开其他区 域市场的必备品类，因此，大金必须研发出能在激烈价格竞争中取胜的家空产品。

　　 以此为契机，1998 年，大金研发具备成本优势的普及型产品和具备品牌竞争力的高端产 品，对空调事业进行第二次改革。

　　公司把家空定位在三年内实现盈利的“赤字战略事业”， 并说明即使从日本国内家空市场退出，仍要通过其他厂商开展海外的家空事业。

　　在此压 力下，1999 年成功研发出具备国际成本优势的普及产品“GMS”和性能卓越的高附加值 产品“Ururu Sarara”。

　　具备全球成本优势的普及产品“GMS”。

　　小型壁挂式变频空调“Global Mini Split”， 从设计阶段就定位全球市场，并通过削减零部件数量、全球采购最低成本的零部件、 大幅度减少工序等方法大幅度削减成本。

　　以往海外生产都是从日本带旧模具过去， 生产比日本落后一代的产品；而 GMS 为了确保在日本和海外同时销售，采用了全球 采购零部件的新方法。

　　性能卓越的高附加值型产品：“Ururu Sarara”。

　　当时大金在家空领域知名度较低， 开发出提升企业形象的产品是当务之急。

　　基于此，世界首创的无需给水就可加湿的 “滋润润凉爽爽”诞生，其节能效率又是业界第一。

　　当时普通家空零售价为 19 万日 元，而“滋润润凉爽爽”以高出均价 30%多的 25 万日元销售，仍因高性能而热销。

　　在空调三支柱的坚持发展下，央空、家空终实现扭亏为盈。

　　央空业务：1994 年亏损 20 多 亿日元，到 03 年扭亏为盈。

　　家空业务：“滋润润凉爽爽”自上市起便因高性能满足市场 需求而成为热销款，同时薄利多销的“GMS”也在打折店渠道销售顺畅，家空业务因此 在 1999 年趋于恢复，并在 2000 年取得惊人业绩。

　　 在经历空调改革后，大金开始把技术放在关键位置，建立其核心壁垒。

　　商空领域的变频 技术、多联系统都是先前大金领先于其他公司的关键。

　　同样在 GMS 开发前，大金不善于 制造低价普及型产品，所以难以提升家空市场份额。

　　公司认为，如果技术能力不能进一 步提升，在全球业务开展时就难以满足各地区的需求。

　　期间对技术重视的关键战略是，公司在 02 年 2 月提出“技术领先的大金宣言”，目 的就是为技术人员提供施展的舒适环境。

　　井上先生把空调生产的开发体制改编成项 目团队制、小组制，项目和小组的领导负责课题的设定修改和实施，可以直接向公 司主管董事汇报。

　　并且团队领导不问职务、级别、年龄，只有具有解决该课题的专 业知识、技术能力的人才就可以起用。

　　同时结合后文提到的企业制度体系，为员工 提供成就通道，极大激发了基层员工的积极性。

　　2、渠道改革：增加打折店渠道比重，重视综合服务体系

　　94 年井上先生对空调改革并行的还有对销售渠道的改革。

　　改革前，打折店渠道盛行，大 金原有专卖店渠道形式已不适用。

　　日本泡沫经济崩溃后，打折商店数量增多，产品价格暴跌现象加剧。

　　从空调行业销售渠道看，打折店渠道比重已达到 30%以上，而大金在 1993 年该渠道比重只停留在 9%。

　　在此之前，大金主要通过空调专卖店渠道进行销售，此渠道 在新建住宅销售方面有利，但并不适合这个时点的大金。

　　 改革后，大金重新开拓打折店、材料店渠道的业务。

　　大金打折店渠道的比重从 94 年 12% 提升到 96 年的 22%。

　　电气和配管等材料店方面，虽然该渠道与其他厂商也有业务关系， 但是大金通过发售该类店铺所用空调“Sky Air 超变频 60”和加强客服能力，提供差异化 的服务，逐渐提升了占有率。

　　渠道改革背后推动了日益增强的售后服务能力，而极度“重视综合服务”的理念也在此 后 30 年贯穿在大金全球各区域市场中。

　　大金自 1995 年起便制订实现“综合服务能力第 一”的目标，在 90 年，大金便为便利店和餐馆建立 365 日 24h 的服务体系；又于 2000 年为日本全国顾客提供 365 日 24h 的维修、零部件订购、技术支持等完善售后服务。

　　 销售体制的改革，将销售公司由空调部门直接管辖，除了要求销售公司承担批发销 售外，新增支援营业和服务的职能。

　　并为强化销售公司的经营，井上先生制定了人 员的“无限期派遣”的人事制度，从而重振销售渠道。

　　 完善对销售公司各种技术服务的支持，开办学院全面提升销售公司全体员工的技术 服务水平，成立支援团队帮助提高销售公司的设计、报价能力。

　　开发了能够进行远程监测的装置“AIRNET”及时发现异常；1998 年 4 月起，建立 了大金空调独有监测系统来提前预测和报告故障。

　　 今日罗列看这些制度变化仿佛只是寻常，但在当时众多经销商信心丧失、“脱离大金” 的悲观背景下，大金最终得以推行诸多渠道变革，是基于深入听取一线销售的实际 问题，进而尝试打破惯有制度模式的深思体现，这其中的底层逻辑是平衡强化总公 司与销售渠道两者之间的自主性和信赖度。

　　正是凭借产品和服务才稳住经销商脱离危机，94 财年空调事业实现扭亏为盈。

　　在 93 财 年大金空调业务受挫时，很多经销商看不到发展前景。

　　大金在 94 年经销商大会上保证开 发差异化产品，并成立特别行动组支援全国经销商，最终在 94 财年空调事业扭亏为盈， 控制住经销商脱离的情况。

　　由今天看，销售渠道的调整+完善的售后服务体系是大金空调 业务复苏的生命线。

　　3、取消赤字业务：围绕核心事业推进多元化

　　赤字业务背景：战后盲目多元扩张，井上就任决心改革。

　　二战后乘着日本经济高增的东 风，为了弥补空调主业受天气影响的不确定性，大金向机器人、电子机器、医疗器械等 领域进行多元化开拓。

　　但在经济衰败后，这些业务连年的赤字成为公司经营的负担。

　　井 上先生就任后，决心要从不盈利的业务中退出，把资源集中到有长期发展前景的事业上。

　　 措施：制定赤字事业方针，砍掉赤字业务。

　　公司定下如果某一产品连续三年赤字，将停 止销售该产品，即以盈利为标杆。

　　并将赤字事业按商品事业单位（SBU）做了分类，分成 战略上重要、为了盈利制定的“赤字战略事业”和制定事业改革方案、最终判断事业是 否可存续的“特设地位事业”。

　　基于此方针，取消了机器人、医疗器械等业务。

　　 但是砍掉的事业之前所投入的人力财力并不是毫无意义，其经验和技术可应用在其他事 业。

　　上述业务的技术和经验都可应用在其他业务领域中，如停车场事业培养的营销经验 传授给了工业机器事业，成为从推广节能到安装整体服务的基础。

　　并且正因为经济不景 气，公司才能做出撤退的决断，使大金集中精力成为空调领域的专业厂家。

　　此外大金在 多元变革过程中展现出极强的人文关怀，尽全力将裁撤部门的人员妥善安排到其他部门， 以坚决不裁员而增强员工的归属意识，这被井上先生总结为“人本主义的企业经营”。

　　多元化之辩：不多则亡，过多则散。

　　如果公司不在某种程度上实现多元化，只集中在一 个支柱上的话，当这个支柱出现问题，公司就会陷入生死存亡的危机，可过度多元化又 会导致经营资源的分散，核心事业的竞争优势受到损害。

　　在此次改革后，井上先生带领 的大金是围绕核心事业推进多元化，是活用核心技术，在核心业务的周边开发以往没能 触及的产品、服务。

　　另一点直观的准绳即 SBU 的盈利能力，或许不是最长远的价值，但 保证了大金稳健盈利的持续。

　　最开始挑战的是冷冻业务。

　　冷冻业务以前只做海上集装箱，但低温仓库、冷冻冰箱、 陆地运输集装箱等领域也有很大市场空间。

　　其次是空调相关增值服务：除单纯销售 空调外，大金的独特技术是可以靠一台室外机控制空调、冷冻、冷藏，且因其保养、 维修、预测诊断故障等只能靠大金，售后服务带来的附加值也能获取利润。

　　多元聚焦后的业务市场辐射五倍空间。

　　以往，公司强项的空调技术是冷媒直膨式，其整 体行业市场规模约 2 万亿日元。

　　加上风管式和中央空调业务，行业规模扩增至约 4 万亿 日元；再加上冷冻、冷藏、低温、保养维修等业务，整体有约 10 万亿日元的市场规模。

　　 总结看，围绕核心事业推进多元化，既能看清市场动向，又能活用销售网络，进而实现 市场开拓。

　　（二）对外开拓：中国高端塑造、欧洲灵活现地、美国收购互补

　　94 年正式启动，战略由两极到五极再到八极。

　　1994 年是大金全球化战略正式启动的第一 年，空调事业开始在国际上采购零部件。

　　战略上，于 1995 年制定的“融合 21”确立了以 日本、欧洲、中国、东南亚和大洋洲的五极战略，又于 1999 年制定的全球中期经营计划 中，调整为世界八极战略（新增印度、中南美、中东），落实了更为详细的区域计划。

　　到 22 年，大金海外业务占比已达到 83%，其中美欧中为其关键市场，合计占比达 62%。

　　1、进军中国：入场时机较晚，勇于开拓多联机高端市场

　　大金进入中国市场晚于其他日企厂商，1997 年才开始正式生产销售。

　　我们往往以为大金 的全球化成就与中国空调市场兴起直接相关，以为大金是凭借先手抢占了中国需求红利， 但事实却大相径庭。

　　整个 90 年代日本其他空调厂商纷纷进军中国，但是当时大金对中国 市场投资抱谨慎的态度，直到井上就任社长后，在 95 年才决定正式进入中国，直到 97 年 3 月才开始正式生产销售，之前 1 年的时间用于生产准备、人员培训和销售渠道拓展。

　　那么为什么至今大金在中国多联机领域仍然有口皆碑，而其他外资品牌大多黯然退场了 呢？其冷静分辨优劣、勇于划时代开拓中国多联机高端市场，是在中国成功的关键。

　　彼 时中国市场各品牌都在做家空，基本没有多联机市场概念，大金是极具挑战性的开辟了 新市场，这一战略是因为公司认为：1）中国家空竞争过于激烈，成本竞争并非此时大金 优势，且入场较晚没有空间。

　　2）而虽多联机此时没有市场认知，但中国市场基于超庞大 的消费群体和飞速发展，手机、电脑都是一步到最新的高端产品，潜在高端受众群体足 够。

　　所以大金选择本身最擅长的商空作为切入中国市场的主力产品，并以当时最高级的 天花板嵌入式家空产品为辅助。

　　一般来说，空调的普及是从柜机开始，逐步转为壁挂式、吊顶式、天花板嵌入式。

　　 而大金决定不以当时占据中国主流的柜式家空作为切入，而是以商空+最新家空的 产品策略，发挥自身优势。

　　大金初入中国市场，便勇于培育多联机市场，所以直到 2021 年，大金仍以 23%的市占率位居中国多联机市场第一。

　　但在当时中国市场初期，要从无到有树立高端企业形象并配套完善的渠道服务体系并不 容易。

　　除开辟多联机新市场外，基于在日本市场打磨成熟的售后服务体系，大金通过改 为全额预付款制来解决资金回收困难问题。

　　 当时中国市场问题：当时外资在中国普遍遇到的问题是资金回收难，因为当时中国的商 业习惯是签订合同时支付货款的 1/3，安装试机后支付 1/3，剩下 1/3 要在机器运转 1 年 后根据情况才支付，这对企业运营及周转产生一定影响。

　　 而大金划时代的改为全额预付款制，该制度推进的困难在于必需取得经销商的信任与理 解，这需要与经销商建立可靠的利润体系，并对经销商提供各方面的援助，从而确保双 方的利益。

　　在当时的中国，这是基于品牌形象、销售网络、售后服务能力合为一体才能 运转起来的做法。

　　树立品牌形象：在当时的中国，设备出现问题，往往归咎于客户的责任。

　　大金主打 “厂家负责”的旗号，加大了厂家的服务力。

　　这种思路也正是大金在日本本土贯穿 的综合服务理念的体现，为耐用性消费树立了保障。

　　 扩大销售网络：大金从日本派遣了很多资深销售人员自行建立销售网，为进一步扩 大销售，大金于 01 年在北京成立独资公司，用于支援大金在中国的生产和销售。

　　 增强售后服务：大金对经销商、工程店、业主开始推广深入细致的营销活动，并于 03 年在北京、上海、广州相继成立了业界第一个技术服务公司。

　　于是同日本一样， 大金在中国也建立了 365 天 24 小时的售后服务体系。

　　中国市场方针：从稳健到扩张。

　　2000 年品牌逐步站稳后，大金调整“小规模高利润”的 方针，将机型从高端款向普及型转变，从商空向央空转变，从大城市向地方城市展开。

　　 井上明确了中国是“全球市场的缩影”，所以要走向全球市场必然要取得中国市场的成功， 所以将稳健方针转为“扩产扩销”战略。

　　销售规模、市占率全面领先。

　　到 05 年，大金中国拥有 5 个生产基地、29 个销售网 点、3 个服务网点、1 个研究开发部，中国区总销售额达 744 亿日元。

　　大金在中国空 调市场的市占率达 11%，其核心高端商空市场的占有率高达 37%。

　　空调销售规模在 外资企业中稳居第一，中国市场中仅次于美的、格力、海尔三个本土企业。

　　2、开拓欧洲：收购经销商模式，“现地化”产销灵活扩张

　　欧洲市场背景：欧洲不同地区有很大差异，中欧和北欧在夏季几乎不开空调，因此之前 的市场普遍认为欧洲空调需求不会扩大。

　　井上先生在 95 年走访了欧洲各国，发现由于温 室效应以及办公楼的增加，欧洲市场需求在发生变化，于是决定开始欧洲市场的开拓。

　　 从各国空调普及率上看，95 年中国和欧洲各国不超过 10%，到 21 年中国达到 97%，欧 洲各国普及率也大幅增长约 25pct-50pct，体现井上先生的先知先觉。

　　收购前的总经销商模式，难以推行公司销售战略。

　　1998 年之前，除了 92 年已收购的法 国经销商外，欧洲其他国家都是采用总经销商模式，赋予其销售代理权。

　　但存在的问题 是：即便大金提供贷款帮助经销商扩大销售，但是经销商满足于现状而并不热心。

　　比如意大利的经销商擅长销售家空，就不卖公司的主力产品商空；西班牙的经销商擅长央空， 就不想卖家空。

　　且由于合同规定大金也不能启用新的经销商，这种状态持续了 20 年。

　　 收购经销商后发生根本变化，销售额实现翻倍增长。

　　1998 年在德国、1999 年在奥地利、 2000 年在西班牙，以及其后在波兰、意大利、英国、葡萄牙、希腊、荷兰等国几乎每年 都在收购经销商。

　　以往的经销商只把眼光放在短期出利润的产品上，而轻视其他产品； 收购后欧洲业务发生根本性变化，销售战略更容易得到贯彻执行。

　　比如在意大利积极投 入最尖端的空调，其销售额在收购前的 2001 年是 7800 万欧元，在 2003 年达到了 2.1 亿 欧元。

　　德国销售额从 1998 年收购时的 1100 万欧元增长到 2006 年的 7700 万欧元。

　　在收购销售公司完成销售网搭建后，03 年酷暑迎来欧洲市场大转机，井上两次超前判断 下的灵活战略调整，实现份额规模双提升。

　　2000-2003 年销售网的完善使大金在欧洲极速 扩张。

　　03 年欧洲遭受 200 年来最严峻的酷暑，空调需求急速扩大，出现供不应求的情况。

　　 井上先生之前便预测到欧洲市场的迅速扩张，为了提高生产能力，03 年初便决定在捷克 西部的 PILSEN 设立新的生产基地，生产面向欧洲的商业空调。

　　即时调整计划，实现扩销战略。

　　井上先生在 93 年访问欧洲后，发现空调市场正在发 生结构上的变化（欧元升值时期+中韩厂商通过低价家空产品迅速扩大市场），立刻 全面调整最初的生产计划，将新设立捷克工厂的生产品种由商空风管机变为家空， 并制定“欧洲扩销战略”，成立营销生产、供给联合小组。

　　捷克工厂 04 年的生产能 力达到年产 30 万台，完善了向欧洲市场供应家空的生产体制。

　　不盲目扩张，稳健发展。

　　而因为之前扩销战略的成功，欧洲主管提出面向西班牙、 意大利、法国形成年产 100 万台家空的建议。

　　但公司认为欧洲市场仍受酷暑、冷夏 的周期性影响较大，且当时欧洲生产费用高于泰国生产费用+运费，便决定稳健发展。

　　 后面欧洲出现冷夏，销售下滑，其决策规避了供给的过度压力。

　　份额跃升第一，销额十年八倍。

　　在战略根据当地情况灵活调整下，大金在欧洲的空 调份额也由 02 年的 14%上升至 06 年的 19%，并于 04 年超越开利成为欧洲市场的 第一。

　　销售规模上，2004 年大金欧洲销额超过 1600 亿日元，是 1994 年 200 亿日元 的八倍。

　　总结看，开拓欧洲市场第一个行动是通过收购经销商建立销售网，使大金销售战略得到 贯彻实施；第二个行动是完善生产体制，实现“现地化”生产应对极速扩张的欧洲市场。

　　3、三进美国：收购奥维尔强势互补，成就全球空调销额第一

　　美国市场背景：因市场份额、技术主导权等原因进军美国市场势在必行。

　　美国是世界上 最大也是最早的空调市场；且美国拥有多项全球环保法案制定权；所以想要获得全球市 场份额及技术主导话语权，进军美国势在必行。

　　然而美国市场与日本市场差别较大，家 空全是窗型，价格仅为日本的 1/3；商空大部分是风管式，而日本是冷媒直膨式，所以选 择进入美国市场的产品及技术方式非常重要。

　　大金历史上三度尝试，1980 年大金空调事业初次进军美国，但因卷入与销售店的诉讼纠 纷，于 1988 年撤退。

　　1998 年第二次尝试进入美国，但也未能成功启动事业，于 2000 年 解除合资公司合同。

　　直至 2006 年通过收购 OYL 互补后再进军美国市场，一举成功。

　　 第一次进军美国市场因诉讼纠纷+日元升值而全面撤退。

　　1980 年大金空调首次提出进军 美国的战略，1981 年成立分公司进行销售。

　　其中迈阿密分公司屡次延迟支付，又多次提 出援助的要求，大金便在担任债务同时向该公司派遣了财务监督，该公司总经理对此行 为提起诉讼并宣告破产，于是大金被卷入美国诉讼纠纷。

　　此后，由于广场协议日元大幅 升值，大金在竞争激烈的美国市场中无法维持竞争力，于 1988 年全面撤退。

　　 第二次进军美国市场因错误选合作伙伴而无功而返。

　　1998 年，大金第二次尝试进入美国 市场，与汽车空调热交换器制造商 Modine 成立合资公司，销售风管式空调，但销量惨淡， 于 2000 年解除合同。

　　两次进军美国让大金学到宝贵的海外扩张经验：不轻易进行合资事 业、慎重选择合作伙伴、慎重对待品牌等等。

　　第三次收购奥维尔公司成功进军。

　　为了真正实现全球性领先的空调企业，2006 年 5 月， 大金以 2320 亿日元收购马来西亚空调企业奥维尔 OYL 公司，OYL 在美国等地拥有众多 生产基地，其子公司麦克维尔从事与大金互补的中央空调业务，此次收购后大金的空调 销售额一举跃升，2010 年大金空调事业销售额（约 747 亿美元）超越美国开利公司（约 586 亿美元）成为全球第一。

　　 在落实收购的过程中，我们重看大金所见所想：

　　奥维尔擅长什么？OYL 在大型央空、低端家空的产品竞争力胜出一筹，这两项恰恰 是大金所欠缺的。

　　并且 OYL 旗下世界央空排名第四的麦克维尔在美国具备很强的 实力，之前大金在离心机、螺杆机等领域的缺失是无法打开美国市场的重要原因。

　　 比起与特灵公司合作，收购麦克维尔可直接构筑涵盖风管式、冷媒直膨式、央空为 一体的销售网络。

　　奥维尔短板是什么？05 年江森自控收购全球央空第三的约克后，在空调行业加快了 重组和淘汰，而 OYL 重视短期利润，研发投入较少，鉴于未来发展和危机意识，因 此想出售给拥有较强研发技术能力的大金。

　　由此看此次收购意义非凡，在奥维尔和 大金产品业务实现强势互补的同时，更是帮助大金通过央空麦克维尔直接进入美国 市场。

　　此外，此次收购意义也在于对大金内部的激励，源于对历史经验的反思。

　　04、05 年技术 人员陷入工作越干越多的状态，井上先生想通过收购其他企业给公司员工带来实现全球 第一的新目标。

　　同时，根据前两次进军美国的教训，以及在欧洲收购经销商的经验，井 上先生意识到只有通过收购掌握企业经营的主导权，才能彻底实施公司的各项战略。

　　总结看，作为世界最大的空调市场，美国市场因技术区分、渠道壁垒等原因竞争激烈， 大金一波三折，最终通过收购 OYL 顺利进入美国市场的同时，实现几乎全部空调机种 的覆盖以及全球空调市场第一的地位。

　　三、变革提炼：井上决策背后的启示

　　井上时代的变革极为关键且成果斐然，但今时彼日因全球宏观环境、行业背景、公司特 征的不同，若只关注大金当时的改革措施就如同刻舟求剑，因此对我们而言更重要的是 提炼井上先生决策的思考本质、企业经营的底层制度，进而反观对中国家电龙头的启示。

　　（一）井上决策本质：一线洞察、本质思考、一人决断

　　以上决断措施我们往往站在历史的终点只道是寻常、仿佛理应如此，但如果真的设身处 地到当时背景下才会真的意识到其重重压力。

　　井上就任社长时，并未在空调事业部有职务经历。

　　夸张一点说，彼时的井上先生甚 至对空调主业并不熟悉。

　　但就是这样一个掌舵人，在空调资深从业者纷纷迷茫的时 候，最终在 1994 年 10 月明确提出了空调三支柱战略，并推进了渠道的深层改革。

　　进入中国时，在所有厂商都在抢占家空的背景下，大金还有没有必要涉足这一竞争 日渐激烈的区域，是泥潭还是破局点？当时的大金高层是有偏消极的风险担忧的， 事实也证明其后中国空调大战清洗了众多玩家。

　　但大金却独辟蹊径走出一条商空高 端品牌之路，并受益至今。

　　在欧洲市场 1998 年普遍看悲、不够重视的情况下，为什么井上会决心开拓，在其他 高层无明显感知的 03 年为什么要扩张？而证明其市场需求后同行普遍过度乐观的 05 年又为什么能稳健谨慎？

　　事实上我们从结果说，屹立全球空调第一的是大金而非其他日企，就可证明彼时大金诸 多决策一点也不寻常。

　　那么为什么井上先生能做出这些决策？我们通过当时的案例结合 井上先生在自传里的自述，尝试剖析井上的洞察、思考和决断经验。

　　 洞察：充分听取一线信息，深入现场，各级各业兼听则明。

　　井上先生在《我的自传》总 结：在企业平稳经营时，要靠分权型的组织运营，将权限向第一线现场下放；而企业发 生紧急状态需要改革时，就要靠集权型组织经营实现快速决策。

　　然而无论是分散还是集 中，都需要领导层能深入第一线，在分权时能保持一线信息共享，在集权时能了解一线 真实需求再做出调整。

　　深入一线不是跑遍现场，井上先生每个星期都让一线提交线上报告。

　　以事业部为单 位，格式自由，广泛又直接的了解子公司各工作岗位的问题、员工的想法、技术开 发的进展等，同时检查经营队伍制定的战略在现场的实施情况。

　　除此外，市场调研是了解终端的重要途径。

　　通过市场调查，井上先生发现在酷暑时， 消费者都会在家电打折店内比较各家产品的性能，再决定购买哪家产品。

　　然后井上 先生决定把打折店销售渠道定位为重点战略，引出关键性的渠道变革。

　　深入现场、亲临一线是井上从就任前就开始的行动，帮助他了解一线想法的同时，敏锐 洞察当地市场的变化。

　　 渠道改革：94 年就任社长前，井上便访问日本 27 家销售子公司，了解到总公司不 尊重他们的自主性；只分配子公司极少利润；强加的销售目标、无视地区特性的一 刀切管理等，导致销售子公司的不信任。

　　就任后，让产品企划负责人亲自到现场， 倾听一线销售人员的意见，赋予销售公司更多的权限，进而加大销售服务力量。

　　 欧洲扩张：95 年到 02 年，井上先生多次访问欧洲，注意到办公楼、商场的空调逐步 增多。

　　空调的普及率通常在达到 20-25%之前需要较长时间，达到 25%之后会有飞速 增长，井上先生相信商空的增多对空调的普及起促进作用，于是决定 98 年开拓欧洲 市场、03 年初决定设立捷克工厂。

　　思考&决断：看破本质、一人决断是井上引领大金的关键。

　　仅深入现场只能称为资深从业 人员，那为什么纯一线的人管理不好企业？因为高度不够。

　　一线如同敏感的边际，但为 什么会这样？底层驱动是什么？井上认为这才是管理者要去提炼和思考的。

　　依靠深入现 场锻炼出来的洞察力和直觉去判断，消除周围人的迷茫、坚持自己决断是领导者的重要 职责。

　　 井上在自传中提出一些具体思考决策的方法：钟摆的两端&第三条路、六分胜算&执行与 战略并行。

　　钟摆的两端&第三条路：井上先生认为做经营决策时应该像钟摆一样，大家都说左 时，经营者应该有意识的向右思考问题。

　　越处于公司的中心位置，越要尽可能跳出 公司去冷静审视，正是在这个思路下，井上先生决心取消机器人等赤字事业。

　　同时， 在自上而下与自下而上制度的二选之间，在中国低价竞争与不进入市场的二选之间， 在家空去留的二选之间，井上最终选择的是第三条路，是跳出去思考可能性的决断。

　　六分胜算&执行与战略并行：执行比战略更重要。

　　我们现在看大金的战略会有种上 帝视角的错觉，但实际上很多决策并不是一以贯之而是时有变化。

　　如井上自己所言， “一流的战略+二流的执行”与“二流的战略+一流的执行”之间，他必选后者。

　　因 为在变化的时代，没有完美的战略，有六成把握就马上做出决断，边执行边根据变 化修正战略方向才不会错失良机。

　　在粗浅讨论井上的洞察、思考和决策后，我们再来看井上对空调的改革和中国、欧洲市 场的判断和决策。

　　空调改革基于全球化的判断。

　　空调事业改革是在全球化战略之前；在当时大金日本 家空市场份额停滞不前，央空业务连年赤字且建筑商持续降价，同时公司习惯性把 经营资源集中到商空以确保盈利的背景下，公司内部倾向从家空市场退出；而基于 钟摆两端&第三条路的思路，井上先生敏锐洞察到今后将是经济全球化的时代，所 以把家空、央空、商空三项事业并举。

　　开拓中国市场以商空多联机和高端家空为主力产品。

　　当时中国低端家空销售火热， 且日资厂家都是以家空为主进行销售，公司主管也想大量生产家空。

　　然而井上先生 洞察到，上海当地已经开始进行大规模的楼宇建设，广州等地也开始建设工厂，所 以商空会有较大的需求量。

　　并且在中国，手机、电脑都是跳跃式发展，于是在井上 先生的坚持下，大金选择了第三条路，将产品定位在商空多联机和高端家空。

　　欧洲市场扩张转稳健战略。

　　在 03 年扩张战略成功后，欧洲负责人提出面向西班牙、 意大利、法国形成年产 100 万台家空的建议。

　　井上先生在自传中写到，他发现虽然 欧洲空调需求正从暖气机转为空调，但根据每年酷暑、冷夏的变化，市场需求也会 有较大变动。

　　并且当时全球采购零部件的体系还未形成，泰国生产加运输费用比在 捷克生产还便宜，井上便决策转向稳健战略，一扩一收，正是钟摆的两端。

　　（二）大金经营哲学：灵活和快速、以人为轴心的经营

　　如果说井上先生的正确决策确定了大金近 20 年的发展方向，那么他赋予大金“灵活和快 速”、“以人为轴心”等强健的底层经营机制和文化理念则为大金下一个百年提供保障。

　　 经营哲学 1:灵活和快速（Flat and Speed）是公司决策的底层机制。

　　1995 年，井上先生在 “融合 21”首次提出灵活和快速的经营体制，包括其后侧重技术的大金宣言也与此相关。

　　 这是大金独有的决策形式，主要体现在：1）不论职务和部门，所有与课题有关人员都要 参与讨论；2）及时实现信息公有化；3）公开表明自己的意见；4）坦诚直率的讨论，彼 此充分信任，汇集众人智慧；5）下决断时由负责人一人下决断；6）对于已制定的目标， 团结一致共同实现。

　　典型欧美企业的决策方式是自上而下。

　　高层掌握信息，一人决策，部下执行。

　　优点 是可以实现快速决策，但缺点是部下缺乏积极性，还容易出现决策脱离实际的可能。

　　典型日本企业的决策方式是自下而上。

　　一线员工掌握信息，向上司提案并依次向上 传递，最终由高层判断后由员工执行。

　　优点是一线提案紧贴实际，缺点是决策时间 过长，且中层领导容易不负责、放松检查。

　　“灵活和快速”最大限度发挥以上两种体制的优势。

　　是效率、紧贴实际情况、获得 集体认可的产物，但是该体制的实施绝非易事，需要团队保持较高参与度。

　　由此延伸讨论：成熟大企业面临的员工必然问题在哪里？正在于员工职业晋升驱动。

　　如 果该机制制定的不好，要么像典型欧美企业导致员工积极性大幅衰退，要么像典型日企 导致层级复杂臃肿。

　　以此看大金的模式一定程度上搭建了员工的成就通道，即使不是高 层也可以做组织者，即使是高层也可以是支援者，极大刺激员工的积极性和主观能动性。

　　 团队一致性保证更少内耗。

　　大金模式不是上面决定、下面单纯执行，而是一起探讨，充 分辩证，再执行，不同于我们感觉的形式主义，在井上时代大力保证了该体系的文化建 设。

　　而当有了基层员工成为课题领袖的成功案例后，一起探讨的诚意得以证明。

　　将诚意落实到各层级，明显提高团队探讨的积极性，进而团队充分表达想法后再由一人决断做 出的统一执行，成为更具一致性、更少内耗的执行。

　　经营哲学 2:“以人为轴心的经营”使公司全球化经营的凝聚力增强。

　　在全球范围内不同 的文化背景下，对经营目标能够团结一致的执行实施，就是因为“以人为轴心的经营” 的理念渗透到各个区域才得以实现，井上先生表示这是超越国籍、人种、性别、文化、习 惯、历史的不同，回归到理解人是有感情动物的本质上，建立起的真正的信赖关系。

　　这 底层归因可理解为承认每个人的个性、大胆放权。

　　这一颇为“口号”式的理念背后，实际 有着坚实的支撑。

　　双向奔赴下极高的归属意识。

　　前文提到大金基于战略思考砍掉赤字业务，但在高层 逐个沟通努力下，井上先生在自传中自豪地说，最终因事业取消而离开公司的技术 人员数量是：机器人事业部 2 人，医疗机器部 0 人。

　　其反过来的结果是，在井上时 代日本制造业平均离职率超 10%的背后，大金离职率仅 3%左右。

　　对软性文化凝聚力的高度重视。

　　在井上自传中津津乐道的各区域“盂兰盆舞纳凉晚 会”、“大金兰花女子高尔夫球锦标赛”、创办雇佣重度残疾人的公司等等，看似与主 业管理等没有关联，但其活动每年进行、大金坚持员工亲手企划、亲自接待客人等， 都对员工执行能力和文化凝聚带来隐性影响。

　　延伸讨论：全球化经营、收并购等的主要问题在哪里？除外部挑战和政治环境外，最大 的问题或是内部管理的挑战，文化的差异、决策体系的差异、不同的权级问题等。

　　而大 金的以人为轴心的企业认同、归属感，帮助公司的凝聚力增强、流失率减弱，同时对异 文化有极大的兼容性，该机制保证了奥维尔收购前后的顺利推进。

　　如井上自传中所述， “能带领多样化组织的领导者的最大条件就是要具有与异文化进行双向交流的能力”。

　　（三）中国家电龙头的借鉴：现地化研产销、品牌打造、全产业链技术

　　大金迄今的困境重生是极为稀缺珍贵的案例，不论是措施层面或管理哲学我们也仅是尽 己所能试图阐述。

　　但这以上都是大金成功的道理，我们最终以此为鉴，去观察、学习、警 示，落地到国内家电龙头们当下的战略思辨。

　　全球化启示 1：现地化的研发、生产、销售

　　严格来说，中国空调的全球化并未真正推行完成，虽然我们拥有全球 74%的空调产能， 但海外更多是代工，自主品牌并未成就。

　　以大金成败看，全球化最难的环节正是渠道， 在内需供给达到一定基础后，如何把产品技术特征展现给海外、或者根据海外的本土需 求调整出最适合的产品？这里的关键正是渠道。

　　 然而异文化的渠道差异、当地缺乏对公司的品牌认同，都会使海外渠道举步维艰，强如 大金也两度折戟美国。

　　所以回顾大金，不论是欧洲的收购+自建销售公司，还是美国的并 购 OYL，都充分说明大金的出海经验：现地化。

　　由此让我们想到海尔的三位一体战略， 在经过 15-19 年密集收购海外核心资产后，通过自主品牌和自有渠道完成了对当地市场 的控制，这也成就了海尔 2020 年以来的海外持续性阿尔法，在市场份额和利润端均有体 现，再看美的和海信的出海进程，均尝试通过收并购建立地研地产地销的现地化模式。

　　全球化启示 2：品牌打造与消费者忠诚度

　　去看标的表现会有疑问，为什么大金明明净利率不如格力，但估值却始终高于格力呢？ 大金过去十年保持在 20-40 倍上下的 PE，这远远高于中国家电各龙头。

　　估值体现出的是 市场对大金盈利确定性的认同：1）全球市场对全球投资。

　　大金的全球全区域化运行，保 证了其业务的稳定性；并且接受全球投资，全球投资者了解大金在当地的品牌地位和盈 利稳定性，所以对大金更熟知和认同。

　　2）品牌的打造。

　　纯制造、纯供给端的壁垒始终有 限，可能有其他制造业公司可以通过压榨成本入场，但大金在消费终端形成的对品牌的 忠诚度是绵远流长的。

　　 那么，大金是如何打造自身品牌的？在日本市场耐用性拉长的背景下，大金实行综合服 务第一的理念，并通过企业底层管理制度+强化培训等方式在内部统一思想，建立了完善 的售后服务体系。

　　因此，不论是大金在 90 年代就开始本土推行“365 天 24h”、进入中国 后打出“厂商负责”口号，还是 2005 年格力美的代表的延长质保期战略，本质上都是对 消费终端的品牌忠诚度教育。

　　而至今我们对大金的调研中，大金对中国空调龙头的产品 技术充分认同，但在综合服务上保持着高度自信。

　　全球化启示 3：全产业链技术的重视与思辨

　　在众多涉及大金研究中都提到其对技术极为重视，包括我们前文也阐述大金技术宣言。

　　 但产品成功真的可以用技术以蔽之吗？反观日本各家电企业，大多数在技术的追求上都 不差，甚至比大金更加重视某一领域技术的也为数不少，但为什么最终是大金屹立至今 呢？ 或因固守原有技术优势从而错失市场风向。

　　日本企业一直不缺匠心精神，但过于孤注一 掷式的技术深挖，是一种豪赌，比如在 2000 年后当液晶电视成为市场主流取代 CRT 时， 日本家电企业却没抓住机遇，索尼直到 03 年才和三星合资成立液晶面板厂，而松下更是 坚决坚持等离子技术，直到 2011 年才做液晶电视。

　　而当时坚持液晶、被称作“液晶之父” 的夏普则 all in 液晶，在随后经济震荡后难以为继，也错失向 LED 和 OLED 等新显示技 术的转型。

　　而反观大金的技术坚持，是基于空调产业横向（家空、商空、大型水机）、纵向（冷媒、 热泵、变频器）的整体性重视。

　　相较于走单一商空路径，井上先生最终从全球需求和整 个空调大局的角度出发，选择了三支柱并举战略，又经奥维尔互补强化，这使大金真正 抓住了全球各类空调需求，渐行渐宽。

　　其次，大金产业看三项核心技术：冷媒、热泵，变 频器使得大金真正做到了产业链一体化。

　　我们常说美的格力有极强上游整合优势，主要 指对压缩机、电机等核心件的自主化，而大金不仅于此，在更原料层的冷媒同样主导话 语权，其上游的技术垄断进一步保障了其盈利确定性。

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　　精选报告来源：【未来智库】。

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